CEO锦囊·出海季｜国产机器人出海，钱好赚吗？

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为何资本热衷投向具身智能？机器人的形态之争指向何处？国产机器人出海面临什么挑战？

10月10日（周四）19点，【CEO锦囊】出海季邀请到了「本末科技」 CEO 张笛、「天链机器人」联合创始人&副总经理吴健，和我们一起聊聊：国产机器人出海，钱好赚吗？

本次直播主要聚焦以下问题：

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两家的背景可以说是“和而不同”，都做机器人但专注在不同品类，都做零部件，但走不同路线。请两位谈一谈目前国内机器人行业发展现状，企业出海情况是怎样的？

业内有人说：下一个十年，最值得做的就是人形机器人。二位如何看待火热的人形机器人市场，各自的产品又是基于哪些考量？

机器人的价格一直备受关注，形态也和商业化紧密相连。商用清洁机器人的价格较固定，人形机器人区间较大，甚至下探到9.9万，这对行业来说意味着什么？

国产机器人企业出海，更容易凭借技术和产品获得商业溢价，在人工协作层面上，海外市场机会也更大。两家都参加了横跨欧美、东南亚等地的展会，怎么看不同地区的差异化表现？

国产机器人企业规模化量产的前提，是具备核心零部件的供给能力。请两位谈谈供应链优势如何帮助机器人企业更快出海？

不同品类的机器人产品在商业化表现上存在异步性。从两位各自的角度出发，你们觉得未来行业要突破哪些技术难点，才能更容易赚到钱？

硬件公司的成本问题至关重要，前期投入过大，实际效益需要一段时间形成闭环。请问二位如何平衡前期投入成本与实际效益？

本地化是出海最大的拦路虎，业内也由此衍生了服务企业出海的小生态。二位对于出海企业避险、寻求服务公司方面有何建议？

特斯拉前不久推出了Robotaxi无人驾驶出租车，请二位结合对此事的看法，给计划出海或“出海中”企业三条锦囊妙计？
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以下为两位嘉宾和36氪的对谈，部分内容经过整理编辑：

36氪：两家的背景可以说是“和而不同”，都做机器人但专注在不同品类，都做零部件，但走不同路线。请两位谈一谈目前国内机器人行业发展现状，企业出海情况是怎样的？

张笛：这个问题相对复杂，但总体呈现积极趋势：出海领域，国产机器人及其供应链上下游企业存在机会。能否抓住这些机会将是关键：抓住了，赚钱将变得容易；抓不住，赚钱依然困难。在讨论国产机器人出海时，需要将其划分为不同的板块。硬件方面，分为整机和供应链。此外，还包括服务型出海，甚至所谓的与SaaS（软件即服务）相对应的机器人服务（RaaS）模式。几大板块之间，出海的目的、面临的竞争格局以及国内企业在国际市场上的生态位都各不相同，都有其独特的机会，对国内机器人厂商而言都是有益的。

分类完成后，按照整机、供应链和服务三个板块探讨国内机器人在海外的情况：

首先，从整机角度来看，我们确实观察到国产机器人在海外中产消费市场的占领，许多To C产品的海外机会正在出现，包括家用扫地机器人、庭院割草机、泳池清洁设备，以及个人代步工具、老年人康乐轮椅等泛机器人产品。我们将其粗糙地归于民用机器人产品。在民用机器人出海领域，国内外厂商在硬件更新迭代和创新方面存在显著差距。国内厂商通常每半年进行一次完整的产品迭代，而海外厂商可能需要十个月、一年甚至两年的时间。这种快速的迭代速度为国内厂商在海外市场提供了明显优势，特别是在消费类终端型机器人领域。

还有一类更倾向于工业和商用的终端型机器人，这类通常不直接面向消费者，而是面向企业。在这一领域，国内工业型机器人参与了海外供应链的建设，产品在也获得了高度认可。比如抓取和移动型的工业机器人，以及与之配套的传感器、电源管理和通信总线等关键组件。供应链方面，国产优势在于门类齐全、响应速度快、高性价比，这些优势在短期内难以被超越，为我们的供应链出海提供了竞争机会。接下来就需要具有国际视野的市场人员与团队一起在国际市场上进行推广。

最后是机器人服务领域。尽管机器人服务出海可能面临数据敏感性和非商业因素的制约，但全球化的趋势不可逆转。我们可以与当地企业建立合作，以此缓解地缘政治带来的阻力。Robot as a service模式在海外表现优秀，推动了公司营收的增长，这是在趋势和格局上我们观察到的现状。

吴健：机器人行业在海外的表现确实很亮眼，随着中国制造业努力出海，聚焦机器人和具身智能的企业也必须跟上这一步伐。因此，无论盈利难易，企业都需要向外拓展。根据我们的经验，国外市场的体量和客单价普遍略高于国内，相对利润会比国内好。我们公司主要通过谐波减速机产品进行出海，这类产品在国外很受欢迎。因为性价比高，且提供的服务能够满足国外客户的定制化要求。这主要得益于国内良好的供应链配套情况，客户不用寻找多个分支。

另一个趋势是海外客户对产品的依赖程度较高，一旦他们对产品和服务满意，就不愿轻易更换供应商。海外客户还能帮助我们拓宽思路和业务链条，打开海外市场。尽管人形机器人现阶段使用不多，但与国内行业一样，海外商家也在思考如何使用它。海外客户认为这些产品与他们在海外见到的不一样，具有独特性。

36氪：业内有人说：下一个十年，最值得做的就是人形机器人。二位如何看待火热的人形机器人市场，各自的产品又是基于哪些考量？

吴健：这个包含很多因素，资本、政策导向以及产品技术的发展，共同形成了人形机器人现状。这可能是一个行业执念，学院派希望尽快实现人形机器人的研制，企业也有同样的期望。当前，人们正努力加速实现人形机器人的研制，无论采用何种技术路线或形态，目标都是创造出类似人类的机器人。不过，在行业中也存在对追求人形机器人的质疑。比如说是否一定需要双足、灵巧的手和头部？为什么一定要模仿人类形态？人形机器人尚处于“襁褓”阶段，许多岗位可以通过工业机器人和服务机器人来满足需求。但总体来说，行业在融资和金融领域，关注度持续攀升，融资动辄数亿，估值很容易达到独角兽级别。

对于我们公司而言，仍然立足技术边界，把对人形机器人的思考融入产品中，并逐步接近目标。行业中的做法多种多样，人形机器人的形态、外观设计和AI部分各有侧重点。产业前期百家争鸣、百花齐放的局面是积极的，各自的想法可以通过努力转化为现实产品，在不同场景下得到应用。整个行业的目标是让机器人为人类服务，进入各个场景并真正投入使用，而非仅仅是摆设。这种努力进一步吸引了资本关注和政策支持，形成了国内外良性竞争。

张笛：我们选择轮足形式，是因为看到波士顿动力等厂商在足式机器人技术上的成就，以及市场上扫地机器人的普及。室内环境下，纯轮式机器人可能是效率最高、性能最好、续航时间最长且价格最低的产品形式。但室外环境下，多足机器人可能更适合复杂地形，越障能力更强。但我们又意识到，现代人生活频繁切换室内外环境，所以公司在纯轮式和足式之间寻找平衡。这也是为什么在2020年开始推出轮足型产品。

此外，公司还站在巨人的肩膀上，2020年的节点，自动驾驶技术的普及，甚至L4级别的自动驾驶呼之欲出，机器人的移动能力已有“破晓”趋势。所以从技术维度看，公司应该从移动能力入手，积累特色技术和超前发展。

另外，虽然业内人士都有通用机器人的梦想，但我对未来十年人形机器人的看法持怀疑态度。机器人在某些场景中可能超越人类，为什么不先发挥这些优势，制作超人机器人？人类有机会创造新物种，但最终却模仿自己的样子，这可能缺乏想象力。有机会创造全新的硅基物种，为何不发挥想象力，创造更完美的设计。

36氪：机器人的价格一直备受关注，形态也和商业化紧密相连。商用清洁机器人的价格较固定，人形机器人区间较大，甚至下探到9.9万，这对行业来说意味着什么？

吴健：9.9万确实是一个惊爆价。对于这个行业或产品而言，最终目的是使用人数增加，成本降低，价格变得人人都能负担得起，这样的产品才有意义。高价会导致需求减少，因此大家的目标都是尽快降低成本。行业中已经出现了价格战的情况，每家公司都有自己的营销策略。不同的场景和应用决定了付出的代价，对于定价策略，相信背后都有逻辑。对于我们公司而言，也在努力优化成本，降低价格到大众可接受的范围。

近年来，人形机器人之所以火爆，是因为它已不再是高不可攀的产品，而是大众能够触及的。这激发了人们思考如何使用它的兴趣。如果价格过高，人们可能根本不会考虑，感觉与自己无关。因此，行业中不断推出低价产品，这首先是一件好事，能够推动行业向大众可接受的方向发展。同时也是良性竞争，促使大家想方设法优化成本，努力实现目标。但低价并不意味着质量或功能有所妥协，价格必须符合市场规律和价值规律。就像车辆、3C产品或手机，不同的定价策略反映了其市场定位。价格高低与公司的营销策略有关，但必须遵循市场和价值规律。

张笛：机器人板块性价比很重要。以家用服务机器人为例，它对整个机器人系统的要求与市面上常见的具身智能机器人几乎一致：需要有大脑、小脑、云端支持，能够在边缘端运行小模型，具备感知和执行能力，每个关节都要求力量大，甚至可能需要进行力控、速度控制、位置控制等，同时又希望价格低廉。这类居家服务型机器人数量众多，出货量大，因为许多业务都建立在这一行业之上。

成本可能并非主要问题，甚至提到价格还有下降空间。但为什么要这么做？因为家用服务机器人板块尚未达到基本需求满足的水平，更像是超市里的促销装或试吃，还需要等待才能提供真正的大餐。在超市试吃时，很少有人真正关心价格，卖家也可能不在意。这表明行业仍处于早期阶段，未来的机器人机会可能在于具身智能或泛通用机器人板块。人形机器人可能是百家争鸣中的一个点，但人们真正期待的是一个具有身体、能进行物理操作、灵活、在日常生活中出现并扮演重要角色的、有人格的机器人。

因此，现阶段讨论成本的意义不大，至少从供应商的角度来看，成本不一定是现阶段的阻碍。可能需要在其他维度上多思考，以促进行业的发展。

36氪：国产机器人企业出海，更容易凭借技术和产品获得商业溢价，在人工协作层面上，海外市场机会也更大。两家都参加了横跨欧美、东南亚等地的展会，怎么看不同地区的差异化表现？

吴健：海外客户在人形机器人品类中的选择不多。当看到中国生产的人形机器人产品时，他们会感到非常惊艳，说明国产产品在吸引海外客户方面有很大的机会。但海外客户对人形机器人并没有明确的使用场景，不知道要用在哪里，或者在提供家务服务方面，目前的产品确实还有一定距离。因此，海外客户愿意了解和尝试这些新兴事物，看看国产品牌提供的创新想法，但实际购买决策并不迅速，大多还在讨论阶段。不过也有一些特殊场景经过讨论后确实可以落地，这种情况下，海外客户的兴趣会更浓厚。在欧洲，这种需求可能会更多一些；而像越南这样的东南亚国家，现阶段更多考虑的是生产力价值的体现，对人形机器人在生产力场景下的应用会做更多的探讨。

区域之间的差异，可以类比为国内沿海与内陆之间的时间跨度差异。沿海地区人工成本早已上升，而非沿海地区相对较低，导致机械化进程存在时间差。海外新兴市场还未达到需求释放阶段，需求增长相对缓慢，但在科研领域，仍有客户寻找国产减速机产品。海外高校等研究机构因预算限制，可能会选择国产品牌来满足需求，不过从数量上看，这种需求还相对较弱。

总的来说，新兴市场对机器人的需求相对较少，这可能和当地产业结构和经济层级密切相关。非洲等地的工业发展程度可能尚未达到对机器人的需求阶段，他们需要的不是人形机器人，而是其他形式的智能装备或具身智能载体。

张笛：我们参加的海外展会都是机器人业务板块，但核心部件的海外销售业绩更好。从营收规模、业务难度和盈利能力角度来看，核心部件表现更佳。这种情况让我们意识到，机器人板块还处于非常早期阶段，尚未达到盈利点。参加展会的核心目的是为未来盈利机会投资，无论是在美国、日本、还是沙特、德国，本质上是投资，为未来储备信息，获取行业知识，了解客户需求。

出海通常被理解为面向西方发达国家，可能因为这些国家的收入与国内存在较大差距，因此能获得较好的利润。但随着国内的发展，尤其是对于年轻一代和我们整个团队而言，国内对比海外其实并没有太大差距。虽然在生活习惯上仍有差异，但我们的收入水平正在快速崛起。因此，国内也有巨大的市场机会。对于终端型产品，出海的主要逻辑是因为海外用工成本较高，购买人力替代型产品有动力，甚至可能是刚需。不仅西方，中东等地区也有这类刚需，收入水平或劳动力价格不亚于西方。所以一些新兴市场，比如非洲和东南亚也存在机会，像机器人的核心部件和供应链都有机会出海，在当地建立起商业合作。

36氪：国产机器人企业规模化量产的前提，是具备核心零部件的供给能力。请两位谈谈供应链优势如何帮助机器人企业更快出海？

张笛：核心部件无疑是国内制造业的强项，因为国内制造业在当前世界中确实表现出色，我们无需过分谦虚。在这样的环境下，制造业的本质是将产品制造出来的这个过程，这包括“如何制造”和制造过程本身。如何制造可能涉及一些软性知识和技术诀窍（know how）；而制造过程实际上就是传统意义上的供应链，例如需要某个部件时，能够找到购买钢材和铁材的地方。

我理解的供应链，首先是“如何制造”和“造”这两个方面的集合。从供应链的角度来看，海外许多面向家庭消费的品牌和制造商，在产品迭代速度上确实与国内存在一定差距，这很大程度上是因为国内供应链水平相对较好。“造”的过程更依赖于长期的积累和在制造业岗位上的坚守。但我们需要认识到，know how和技术需求、指标的不断更新才是推动“如何制造”方面提升的关键。历史上许多国家曾经都是制造业的强国，但最终由于各种原因，制造业的发展受到了影响。

因此，对于仍然扎根国内的终端厂商来说，无论是打算将产品销往海外，还是以服务的形式满足海外客户需求，这都是一个显著的优势。然而，一旦供应链走出国门，整个叙事就会发生变化，每个国家都有独特的需求。即使在非洲，机器人也会有其特定的产品形式，能够在行业内推广。只要能够在当地研究民众的真正需求，也能够创造供应链出海的成功。

吴健：机器人供应链在国内的整体能力是显而易见的，我们的产品之所以能涵盖减速机、协作、复合、人形等多个品类，就是源于我们对自身供应链的打造，同时也依靠国产机器人供应链的支持，我们才能为全球用户提供帮助。尽管我们公司在出海方面的经验尚浅，但可以类比的是，国产新能源汽车和消费类电子产品在海外市场的推广并不总是以整机形式出现。行业中有许多做法值得我们学习和借鉴，同时，我们也有必要在某些层面上保护我们的底层能力，以避免出现不可预料的情况。

36氪：不同品类的机器人产品在商业化表现上存在异步性。从两位各自的角度出发，你们觉得未来行业要突破哪些技术难点，才能更容易赚到钱？

张笛：我们将愿景直接体现在公司名称Direct Drive Tech中，不仅是对公司未来的展望或期待，也是对整个行业的认知。我们认为，需要的是简化复杂性，尽可能地让机器人变得更加简单。历史上的无数例子告诉我们，只有简单的技术成果才有机会真正普及到大众生活中。例如，如果我们现在仍在使用电子管，那么这次会议可能无法实现，因为只有晶体管的存在，我们才有了众多优秀的半导体设备，服务于千家万户。晶体管与电子管之间的差异并非在于功能上的绝对优势，在某些行业，晶体管可能还不如电子管。晶体管之所以胜出，就是因为它简单，做得更小，能够降低生产成本，使产品更便捷、更直接、更简化。

类似的例子还有新能源车与燃油车的竞争，以及石英钟的普及使普通民众拥有准确时间。因此，我们希望利用更简单的技术，使机器人尽可能简单，简单性更有利于推广，更有可能使智能机器人成为每个家庭的一部分，成为一种全新的产品或物种。

吴健：人形机器人是一个综合性产品，涉及多个专业领域，确实存在不同的技术难题。从生命的角度来看，地球已有46亿年的历史，而人类只是其中非常短暂的一个时间段。人形机器人的发展仅几十年，相对于这个宏大的时间尺度，它仍处于非常早期和原始的状态。这其中涉及生物学、人工智能以及底层硬件等多个环节，仍有许多问题亟待解决或需要攻克。

在行业内，制造出人形机器人的身体已实现，但如何教育它，使其变得更聪明，动作更协调，则是后续的挑战。尽管人工智能领域有大模型的支持，但人类对自身理解尚且有限的情况下，教会机器人进行更灵活的动作或更深层的思考存在一些难以逾越的障碍，这是必须面对且不能回避的现实。同时我们也高兴地看到，在众多行业资源的支持下，国产机器人行业在零部件、大模型、算力等方面能力有所提高。

但我们也必须认识到，要有一个简单且价格合理的产品，让大众都能使用，这就涉及制造成本和使用成本。日本或海外的一些人形机器人曾经代表了高水平，但由于成本高昂，无法普及，最终项目被暂停甚至永久取消。我们现在要解决的问题除了技术层面的挑战，还要解决成本问题。在成本约束下，让技术能够达到大众可接受的水平，否则即使技术实现，如果成本太高，普及也会遇到很多问题。

例如，新能源车因价格足够便宜，使用的人越来越多，已占据市场一半以上份额。同样，人形机器人技术，包括零部件、执行器、机械传动、传感器、扭矩、导航、激光、视觉等，大家都在不断提升性能并降低成本。最终，整个行业将在相对理想的成本约束下实现大众所期望的功能，并达到一定的性能。到那时，我们才能说技术是可达的，大家才能真正使用起来。

36氪：硬件公司的成本问题至关重要，前期投入过大，实际效益需要一段时间形成闭环。请问二位如何平衡前期投入成本与实际效益？

张笛：如何平衡未来和现在？哪怕对于很成熟的企业家来说，这都是每天在思考的问题。为什么需要平衡？因为既不想变得毫无价值，也不想无法生存。我的回答是：既要关注未来，也要关注现在。在这个维度上，每个时间节点下对未来的投入和对现在的管理，都不是一个统一的答案，这与每个公司的现状、所处的行业相关。

对于未来，本末科技是非常乐观、积极。首先我们看到整个行业逐渐接受简化的设计理念，采用直驱机器人关节的概念。直驱技术在商业市场上也得到了一些验证和客户认可，这些客户与我们一同成长，这也是我们对未来在核心部件板块上保持乐观的来源。也就是说，我们已经是推动泛机器人大赛道行业的创业公司，再向前推进边界。除非我们看到某一天大家对直驱技术不再认可，或者某一天物理定律限制了直驱技术，或者我们的客户抛弃我们，不再相信本末公司的交付能力。在没有达到这个阶段之前，我们都应该为未来做投入。对于机器人板块，我们更加乐观，因为我们看到未来十年，是机器人的十年。

目前而言，我们倾向于对现状做悲观的预测，稍微矫正一下整个团队的状态。不过即便这样，我们也在积极地推广新技术、新产品，这也是一种新的交付方法，交付团队的小伙伴也承担许多压力。直驱技术在行业中逐渐被认可，需求也在逐渐上升，我们可能需要应对需求的波动。对于机器人板块，我们真的要面向场景、拥抱客户，可能要少谈技术，多谈产品，这是我们现在应该投入的方向。

吴健：对于核心零部件领域，它本质上是一个制造过程，尤其我们生产的谐波减速机，我们戏称为“打铁”，这是一种辛苦的工作，设备投入也很大。我国的3C产业发展良好，原因在于电子产业的相关产业链已经非常成熟，各个制造环节已有大量的代工模式，如OEM、ODM等。而对于机器人的核心零部件，特别是在执行器领域，我们的产品具有特点和难度，设备投入大，周期长。在这个行业，动辄投入数千万、上亿的资金。

我们公司规模相对较小，处于创业阶段，因此需要寻找一条适合自己的道路，用较小的投入，逐步持续地增强我们的制造能力。在这个过程中，我们必须依赖自己的技术储备来解决投入问题。简单来说，当某些东西买不到或买不起时，就必须自己制作。例如，滚齿机、插齿机等设备，购买可能需要数百万人民币，而自制则相对便宜很多。除了开矿炼钢外，其他制造环节我们都可以自己解决，形成了一个垂直整合的模式。这种模式能最大限度地控制整体投入，但对团队的要求很高，时间跨度也会比较长。张总提到，站在不同的时间节点看待问题是很重要的。在早期，我们确实只能依靠时间换空间的方法来做事。

随着公司的发展，我们也在加大设备或制造能力的投入，这需要借助资本的力量，依赖市场提供更多的资金支持，同时也要通过自身的主营业务和造血能力来获取相应的投入。在我们这个阶段，也在大力解决融资问题，加快步伐，抓住当前具身智能发展的浪潮。结合资金和我们团队的技术能力，我们仍然可以以相对低成本的方式快速前进，并通过这种方式争取更多的利润空间，使我们在成本控制等方面做得更好。

36氪：本地化是出海最大的拦路虎，业内也由此衍生了服务企业出海的小生态。二位对于出海企业避险、寻求服务公司方面有何建议？

吴健：参加海外展会时，确实遇到了一些风险。简单而言，面向海外客户时，法规是最重要的，特别是行业认证必须完成。另一方面，海外市场对知识产权非常重视。我们不仅在国内拥有专利，还必须在国外申请专利，为产品提供保障。此外，还存在商业风险。有时海外客户可能会夸大其词。在这种情况下，我们需要保持冷静，特别是在与某些地区客户沟通时，需要更加务实。

选择配套服务公司方面，市场上有众多选择，主要考虑性价比是否能接受。其次，需要观察与自己对接的业务人员的沟通是否畅通。还可以利用本地政府资源，通过商务部门等正规渠道开展业务。出海毕竟涉及跨越国门，身处异国他乡，需要有强大的背书和海外支持，安全是首要考虑的因素。海外服务市场也存在鱼龙混杂的情况，因此需要擦亮眼睛，尽管可能会遇到一些问题，但关键是要及时纠正。

张笛：首先，安规、法规以及必要的行业认证是准入门槛，这些是必须具备的。其次，要注意保护自己的知识产权。最后是订单确定性，这个问题存在于任何阶段、任何国家和地区、面对任何文化和任何人。跨国界后，订单不确定性对公司商务团队的要求会更高，我们能做的是加强商务团队和市场团队的判断能力。订单肯定会有，无论是确定的还是不确定的，它们将永远并存，我们只能设法提升自己适应环境的能力。

至于服务公司选择，可以从“术”和“道”两个层面来考虑合作伙伴。在技术层面上，挑选合作伙伴的过程中，人的因素比技术本身更重要。出海的技术难度并不大，关键在于合规和提前准备。因此，是否有一个值得信赖的伙伴，无论是跨越边境还是在目的地国家建立业务合作关系，都是至关重要的。对于新公司而言，选择正确的合作伙伴非常重要。这涉及到与潜在合作伙伴进行深入沟通，了解彼此，建立信任。在某些情况下，个人关系可能比公司本身更重要。从战略层面来看，出海不是最终目的，销售产品才是，出海只是销售产品的一种渠道。因此，专注于技术和产品的打磨是出海过程中的根本。

36氪：特斯拉前不久推出了Robotaxi无人驾驶出租车，请二位结合对此事的看法，给计划出海或“出海中”企业三条锦囊妙计？

张笛：我们非常欢迎。我们有一条产品线就是利用直驱力控技术，进行驾驶模拟和驾驶仿真。未来，许多车辆会朝着线控驾驶的方向发展，尽管这可能还相对遥远。但即使是Robotaxi，也需要一个中台在背后进行远程接管和操作。在可预见的未来，中控平台可能很难被完全取代，每10个或每100个Robotaxi背后，至少需要一位居中管理的协调员，以应对无法处理的情况。因此，从业务层面上讲，我们非常欢迎，这可能为我们带来新的商机。

对于出海企业，在跨越边境或在海外寻找合作伙伴的过程中，合适的人至关重要。这个人不仅需要沟通顺畅，其知识储备、对行业的理解、对当地文化习俗的熟悉度，以及对跨境事务的知识储备和认知，都是选择合作伙伴时的重要考虑因素。在出海事务中，合作伙伴的个人素质往往比公司本身更重要。换句话说，当公司规模不是特别大时，合作伙伴的个人能力可能比公司整体更值得信任。在很多情况下，应该将信任放在个人身上，而非整个公司，尽管也存在一些例外。

此外，做好自己的产品同样重要。出海并非最终目的，将产品推广到客户视野中，为客户创造价值，满足用户需求，才是本质。这考验的是产品本身，以及公司如何将价值凝聚在产品中，简化复杂性，精准匹配客户需求，设计出性能和功能相匹配的产品，这些是一家公司应锻炼的核心能力。

吴健：国际知名企业的一些新兴技术和新产品，从某种意义上讲，必然会引入到国内。毕竟，我国是一个巨大的单一市场，对任何公司来说都具有极大的吸引力。从技术或行业角度来看，我们肯定欢迎这种变化，需要有一些鲶鱼效应来搅动传统市场，并带来产业的进一步升级和连锁效应。在无人驾驶汽车领域，也体现了机器人技术的应用，尤其是在核心零部件环节。许多底层的传感器和执行器对于实现无人驾驶都是不可或缺的。对于我们这个层级的零部件企业来说，也存在很多机会。海外的Robotaxi等新产品进入后，带动的不仅仅是出租车行业，还能让更多人看到无人技术的应用。这可能会激发其他行业的创新思考。这时，它的作用就能带动一大片，甚至可能促进社会重构，带来无穷的想象空间。

结合我们的经验，出海企业首先技术产品必须做得扎实。客户购买产品是为了其性能，因此满足客户需求的程度直接决定了客户的购买意愿。我们在国内市场做好基础，把产品技术做扎实，才有可能在海外市场开拓更广阔的空间。其次，应积极拥抱海外市场。大胆迈出步伐，不畏过程中的困难，因为总有解决办法，遇到问题就解决问题。第三，正如张总所讲，选择靠谱的海外合作伙伴非常关键，这可以使工作事半功倍。


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来源：36kr