来论：运营商小CEO能否发挥大作用，关键看大CEO们能否认清自己！

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C114通信网  黄甫山

小CEO的提法不新鲜。

早在2012年，中国电信就开展了一场划小承包改革，将庞大的经营单元拆分为农村支局、营业厅等独立的“责任田”，通过内部竞聘选拔一线员工担任“小CEO”，赋予其用人、考核和资源支配权，让员工从“被动执行者”变为“主动经营者”。

此举解决了传统国企“大锅饭”机制下员工活力不足、决策链条过长的问题，调动了部分员工的积极性。

今天，在电信运营商增长乏力、内卷加剧、方法不多的背景下，小CEO又被重提。这一次，小CEO被赋予了明晰经营责任、拉动组织能力提升等重任。

要小CEO真正发挥大作用，组织变革、流程重组、能力提升、平台建设、容错机制等是应有之义，固然重要。从基层一线的视角看，更重要的底层逻辑是：小CEO能否真正发挥大作用，关键不在机制设计有多精巧，而在于集团、省公司的大CEO们能否承认自己的无知。

大CEO们的全知全能幻觉

随着集团、省公司组织规划能力持续增强，数字化管理工具的普及应用，大CEO很容易生出一种“无所不知、无所不能”的幻觉。

总部、省公司可以实时调取各下属单位的经营数据：细到网格单元的当日放号量、政企项目的签约进度、用户投诉的分布热力图……一张大屏尽收眼底。

在此基础上，大CEO们产生了一种错觉——既然我能看见一切，我就能指挥一切。他们履行职责，加强对一线的“赋能”和指导：通过数据推演确定攻坚区域、制定营销方案；闭门造车统一营销话术、规定标准动作。他们要求穿透，加强对一线跟踪调度和控制：重点区域的攻坚成效、主推套餐的占比、每天开展营销活动的场次、甚至每个一线人员的触客数及转化率，都被纳入数据大表。

然而，这种“看见”是极其有限的。数据能反映结果，却无法呈现过程；数据能显示KPI达成率，却无法传递客户的情绪；数据能揭示“发生了什么”，却无法解释“为什么发生”；数据能展示重点区域的攻坚成效，却漠视了导致攻坚失败的困难问题……

事实上，一线的情况永远是具体的、复杂的、动态变化的——数据上看到的春节返乡集中区域，可能只是因为这里有老人过世，大家前来吊唁；数据上体现这个小区的宽带端口利用率低，只因为这里建了水库，老百姓早已搬离……

数据推演的“完美方案”里没有客户

营销方案作为大CEO们指导和控制一线的重要载体，在数据推演中无懈可击：套餐组合最优、公司收益最大、目标客群最准、话术设计最妙……但当这套“完美方案”下发到一线，小CEO面临的却是千差万别的“未经数据推演的市场”。

问题出在哪里？出在方案诞生的原点——数据推演。数据推演的底层逻辑，从来不是客户，而是KPI。市场部要完成收入增长、存量运营、用户新增，政企部要达成云业务收入、商客市场收入，客服部要确保不出现有责申诉、提升满意度，财务部要控制营销成本。营销方案设计人员面对的不是“客户需要什么”，而是“如何同时满足所有部门的KPI”。

一个满足了多个部门KPI的营销方案，在数据推演中自然是“完美的”：要保证新增用户数，所以活动看起来很优惠；要增加用户粘性，所以客户终止活动需付违约金；要兼顾商客市场收入，所以必须植入商客业务；要考虑成本收益，所以套餐折扣不能突破下限；还要确保用户投诉时没责任，所以要活动协议很完备……

每一项设计都满足了KPI的需要，都符合了相关部门的控制和期待。但这种“完美”，本质上是内部博弈的妥协产物，是各部门KPI诉求平衡的结果——唯独没有问一句：客户真的需要吗？

这样的方案到了客户面前是什么样子呢？当一份“没有客户”的方案到达基层，小CEO就陷入了两难困境。

如果如实向客户解释方案——讲清楚套餐里有哪些业务、分别多少钱、怎么计费——结果往往是：客户听完就不要了。因为那些捆绑的业务对客户没有价值；那些复杂的计费规则只会增加困惑。讲得越清楚，成交率越低。

如果不讲清楚，那就只能“选择性告知”——突出赠送的部分，淡化收费的部分；强调前几个月的优惠，不提后续的价格；把复杂的计费规则包装成“简单划算”；对终止活动的违约金含糊其辞。这就演变成了欺骗客户。客户稀里糊涂办了业务，后面发现账单不对，升级投诉，极限拉扯，最后退订活动、愤然转网。

还有更极端的情况：高频的调度下仍然完不成任务怎么办？那就弄虚作假。让员工自己办、让亲友帮忙办、让渠道想法办、悄悄给客户办。数据上漂亮了，KPI完成了，但实际业务没有任何增长，反而增加了大量无效成本，消磨了客户的信任。

从“完美的方案”到“欺骗客户”再到“弄虚作假”，这不是个别现象，而是机制性的必然——当一个方案的出发点不是客户而是KPI，当方案设计不是服务市场而是平衡内部，它最后就只剩下一条路：逼着一线用谎言和造假，去填补营销方案与市场之间的巨大鸿沟。

业务发展的最大障碍，往往不是来自市场竞争，而是来自后方对市场的误判。脱离客户的、妥协的、全知全能的数据推演，无法满足客户的需求，也就无法满足一线作战需要。

从指导控制到授权支撑

当大CEO们真正承认自己的无知，对全知全能的数据推演保持警惕，对现实的复杂性保持敬畏，一种全新的管理逻辑便有了生长的土壤：信任——除了信任一线，你别无他法。

这种信任不是盲目的放任，而是基于清醒认知的战略选择：既然总部、省公司无法穷尽所有市场细节，既然“完美方案”无法逃脱KPI的博弈，那么唯一正确的路径，就是把决策权交还给那些听得见炮声的人。

在大CEO看来，市场营销攻坚区域理应锁定在我方低市场份额的区域，那里空间大。实际工作中，将份额从20%的提升到30%并不见得比把份额从50%的扩大到65%更容易。低份额区域长期存在的短板不一定能补齐，高份额区域长期累积的优势也许可以进一步放大。

具体是补齐短板还是放大优势，这些判断只有身处当地的小CEO才能做出。只要小CEO能实现整体用户新增目标，至于新增是来自低份额还是高份额区域，大CEO大可不必过度干预。

营销活动中的折扣力度、赠品配置、话费返还，这些看似需要统一规范的细节，恰恰是一线应对竞争最灵活的武器。对手在降价，小CEO需要快速反应；客户对价格敏感，小CEO需要灵活让利。

只要总体的成本收益符合公司要求、合规底线没有突破，总部、省公司就不必纠结于“折扣不能低于七折”“赠品价值不能超过50元”之类的具体规定。把定价权还给一线，让最懂客户的人决定怎么花钱，才能让每一分营销成本都花在刀刃上。

业务发展的路径从来不是唯一的。有的小CEO擅长社区攻坚，有的擅长政企突破，有的擅长线上引流。允许百花齐放，允许八仙过海，这才是对市场多样性、客户个性化需求的尊重。

只要结果是好的——新增用户实实在在、收入增长稳定健康、市场份额持续提升——就不必用一套“标准化动作”去束缚所有人的手脚。

总部、省市县公司需要做的，是确保网络建设、故障维修能够按需及时，是模块化、菜单化营销资源方便一线调用，是给予一线必要的工具、流程支撑。

当大CEO能能够“少一些指导，多一些授权；少一些控制，多一些支撑”，当一线小CEO真正拥有自主决策的空间，当一线小CEO能够得到强有力的支撑，我们可以预见一系列积极的变化：

业务增长将更加多元而健康。不再被统一模板束缚的小CEO，会像八仙过海一样各显神通。有的深耕社区，把服务做到极致；有的主攻政企，拿下一个个标杆项目；有的创新营销，用本地化的方式打动客户。整体大盘不仅不会失控，反而会因为无数个“小发动机”的自主运转而更具韧性和活力。

客户满意将回归服务本真。当客户的需求能被当场响应、当特殊问题能被灵活解决、当每一个营业员都能真正“为客户着想”，那些冰冷的满意度分数会自然回升；更重要的是，客户与运营商之间的信任会通过一次次真诚的互动重新建立。

一线队伍将真正被激活。当小CEO不再是“指令的执行者”，而是“经营的当家人”，他们的主人翁意识会被彻底点燃。为了自己的“一亩三分地”，他们会主动思考、主动创新、主动担当。这种源自内心的动力，比任何绩效考核都更有力量。

这一切的实现，起点只有一个：大CEO们能够承认自己的无知，愿意放下指导、控制的大手，能够聚焦对小CEO的授权支撑，能够把舞台还给那些最懂客户、最贴近市场的人。