华为郭平：在充满变化的时代中，不能靠情怀来占领市场

老地瓜

华为心声

在充满变化的时代中，抓住机会，作出贡献

——监事会主席郭平与新员工座谈交流纪要

2025年7月

很高兴今天能与大家交流。刚刚大家唱的《年轻的朋友来相会》那首歌，我特别熟悉，有句歌词“开放进取的新一辈”，这句歌词原来是说“80年代的新一辈”，我正是那个年代进入华为的第一个研究生，转眼已经30多年了。期望再过20年，在发展得更好的华为公司中，能有你们的身影。欢迎大家加入华为，祝愿大家在华为发展得好，做出自己的贡献。



互动问答

选择要有实力，机会是最大的激励

问：请问您觉得如果想要在公司长期耕耘，最需要培养的一个品质是什么？

郭平： 20多年前，任总写了在华为工作的两个条件：一个是诚实劳动，一个是胜任本职工作。我认为，与20多年前一样，在华为公司长期工作，这两个条件是没有变的。当然，我们进入的是一个变化十分剧烈的行业。我们曾去访问法国一家大企业的老总，他说：“我这辈子投身了两个行业，一个是能源行业，过去50年能源行业的元素没有变化，只是要做好效率的提升；另一个行业是信息行业，我们今天不知道明天卖的是什么。”大家加入的正是这样一个动态变化的行业，胜任本职工作也要与时俱进。



问：我们知道您在华为从工程师到项目经理，再到轮值董事长、监事会主席，业务触角多元变化，工作上取得了卓越的成就。想请您分享一下您在职业生涯中最具有挑战性的项目以及最后是怎么解决问题的。

郭平：华为的惯例是基层员工要“爱一行，干一行”，高层主管要“干一行，爱一行”，所以我的经历并不是我规划的。1988年，我在华为当工程师，调电路板、编程序，因为公司发展的需要，给了我这样的机会，我也遇到了很多挑战。1993年，汇率剧烈变化，公司业务波动亏损造成资金严重短缺，任总让我去接手公司的供应链和采购，特别是要把货买进来。你们刚进公司，需要“爱一行，干一行”，这样才能在喜欢的领域内有所发展。而管理则是以目标为导向，需要解决问题，我作为主管必须迎难而上，当时我们在极其艰难的情况下保证了供应，让供应商和伙伴相信我们能活下去、能还钱，在这个过程中也识别了相信华为的公司和人。在华为，大家未来也会有两个发展路径：一个是沿着专业精深发展，比如搞技术的，华为有Fellow（企业院士）制度；一个是横向发展成为管理人员，管理人员以解决问题、创造公司的责任结果为导向。所以，我们既要适应环境，也要适应发展的路径。



    问：听闻您早年在华中科技大学求学期间，投身于华为HJD48交换机的项目研发，从校园科研转向企业实践，开启了与华为共同成长的非凡历程。在当时充满未知挑战的情景下，您是如何做出这样的选择的？

郭平：当时任总问我的导师一年有多少研发经费，我说100万元，任总说给你1000万（元），你把产品做出来。所以，有这样的机会，努力干就完了。把它做出来到底花了多少钱，我到今天也不知道。我觉得机会是最大的激励。



问：在您的职业经历中有哪些关键的选择或者思维方式对您产生了比较重要的影响？

郭平：我这辈子有几个比较重要的选择。第一是我读大学时选了计算机和微波专业；第二是读完书之后选择来了深圳，深圳可能是过去40年全世界发展最快的城市；第三，我到深圳后，加入了一家小的创业公司——华为，与公司一同发展。人生很重要的是选择，选择大于努力，选择也要有实力。选择一直在路上，并不是静态的。今天大家选择加入华为，在这个充满变化的领域中工作，也是有勇气的。选择加入华为，你要在这个选择上付出最大的努力，还需要在努力的过程中不断做出新的选择，个人也要适应这样的变化，在选择中发展自己。



问：您认为哪些类型的项目或任务更能锻炼人，并且为个人的晋升加分呢？

郭平：没有这样的东西。你在哪个岗位，你喜欢，你就去做；你不喜欢，你可以离开，这是公司与个人的双向选择。在华为，没有什么项目或岗位是专门为哪一个人设计和安排的，没有哪一个是让你能够更快进地加官晋爵的机会。



问：作为新员工，我们充满热情，也渴望快速融入与成长。除了现有的导师制和培训体系之外，公司对于新员工在关键的前1~2年有哪些特别的期望和建议？我们如何快速为公司创造价值？

郭平：在座大部分同学都是从校园人转变为职场人，职场人本质上要以责任贡献为导向。公司是一个商业组织，需要靠产品和服务来满足客户的需求，产生收入和利润，给我们自己发工资，并且有积累，能够持续投资与发展。所以，在整个过程中，公司是强调贡献，而不是强调学习了什么。我们公司有这样的说法：一个领导人在走上领导岗位之前，要自己完成领导能力的准备。一名工程师在成为工程师之前，要读书、学习，使自己具备工程师的能力。所以，在工作中，要围绕产出目标，作出贡献。在产出过程中，第一，欠缺的能力主要靠自学去弥补；第二，公司有导师制度，也有许多经验丰富的同事，让那些“爬过山、到过山顶”的人给你们一些指引。从明天开始，大家正式走上工作岗位，要认识到自己的工作是要为公司的收入、利润、现金流做出贡献，要适应华为的管理制度，尽自己最大的努力作贡献，并寻求更好的成长机会。



问：我们在新入职时，可能会碰到很多的问题，但是导师和同事都比较忙，我们应该如何更好地进行求助？

郭平：第一，你要有自学的能力，走上岗位前，需要完成上岗的准备工作。第二，主动沟通与求助，以提升工作的绩效为目标，以积极的态度、灵活的方式去实现工作改进的目标。



问：在AI芯片领域，技术迭代极快，请问公司如何平衡好技术深耕型人才和管理型人才的培养？我们这样的基层研发人员，如果以后想转向管理岗位，您认为需要重视培养哪些方面的能力？

郭平：古话说“学而优则仕”，但现在不一定只有“仕”这一条路。在所在的领域内精深发展、成为技术领导者，这也是一种“仕”。华为鼓励大家走专业化的发展道路，只有到了某个层面后，才会有交叉性的发展。所以，第一步是要在自己的领域内出色地完成任务，争取有更多的机会去完成一个更大的任务，在这个过程中寻找发展的机会。这种发展，有可能是在你所在的技术领域发展，也有可能是跨上管理岗位。不要在第一天就想着我要做多大的“官”，要让管理岗位成为一个自然的结果，而不是一个追求的目标。走上管理岗位也意味着要承担更大的责任、决策的压力、带领团队的使命、达成目标的挑战。



问：我来自光产品线。随着技术的快速发展和行业的不断变革，您认为新员工应该如何保持学习的敏锐性和积极性？

郭平：光领域是华为投资时间最长的一个领域。在这个领域内，由于AI技术的发展，很多技术的积累有可能一夜之间“平权”了，如何保持和扩大我们自己在这些技术领域的优势，对这个领域内的工作人员而言是一个非常大的挑战。因此，只靠勤奋已经不够了，更需要的是独立思考。今年春节横空出世的DeepSeek，他们139名年轻人做出了世界上最有竞争力的一个大模型。我们技术人员的结构分为两类：一类是靠聪明的脑袋去寻求突破，另一类则是靠长期积累的经验。华为公司需要有意识地把最有创新的头脑和需要经验累积的能力结合起来，在选定的产品和服务领域内做出特色，做出竞争力。而在这个过程中，我也希望新员工和有经验的工程师都能够发挥自己独特的作用。



问：工作中难免会有成功与失败，在面对失败时，调节情绪是很重要的。您认为新员工可以通过什么方式更好地调整心态？

郭平：战略预备总队有心理学教研室，他们提供许多调节的方法，你们自己也可以多去看一些心理学的书。但是作为工作的主体，你自己才是解决这个问题的责任人。遇到困难和挑战的时候，首先要有直面的勇气，不能逃避，再发挥自己的主观能动性去处理。对过去的事情也不要太纠结，放下，继续往前走。



在巨变中抓住机会，成为“剩者”和“胜者”         

      问：华为在应对巨大挑战中展现的韧性令人敬佩，而我们这一代年轻人常常被批评不愿吃苦、不够坚强。您觉得我们作为职场新人，应如何理解和融入这种反脆弱的组织文化呢？

郭平：首先，我不赞同给各代人打标签。20世纪80年代，社会批判我们是“垮掉的一代”，但是如今看来这一代并没有垮。每一代有每一代的特点。你们在这几天的NEO（入职引导培训）学习中也可以看到，有些品质并不是专属于哪一代，而是人类进步都需要的品质。对华为来说，是要解决华为依靠谁的问题。“以奋斗者为本”，就是说华为公司要发展，不是依靠哪一辈，靠的是努力奋斗、创造成效的人。当然，世界最终是年轻人的。



问：我是一名客户经理。公司一直强调“班长的战争”，向一线放权。作为一线新员工，我们该如何快速适应这种高度自主的责任体系？

郭平：以前华为“狼的精神”在外界流传了很多年，从三个方面解读：一是狼有很敏锐的嗅觉。对于市场来说，哪里有机会，哪里就有粮食；二是群狼战术，要靠团队作战；三是狼有不折不挠、愈挫愈奋的精神。所以，要做好销售工作、最终为公司产粮食，需要有敏锐的嗅觉、团队作战的精神和百折不挠的态度。如果能把这三方面做好，就是参加了“班长的战争”。



问：在当前数字化转型的背景下，华为的核心价值观对员工的工作方式和能力带来了哪些新的要求呢？

郭平：这个行业本身是动态变化的，在过去30多年电信业务的大发展中，华为抓住了机会，取得了今天的成就。按任总的说法，人工智能革命可能是人类历史上最后一次革命。人工智能技术深深地影响和改变了各行各业，如何在这样的变化中帮助我们的客户取得竞争的胜利，这是我们面临的很大的挑战。处于这样的时代，大家都很恐惧未来到底会发生什么，谁能留下来。这种重大的技术变化节点，正是大家建功立业的机会，要思考如何通过你们的贡献，让华为公司成为未来的“剩者”和“胜者”，也让各位员工在未来的行业竞争中成为“剩者”和“胜者”。



问：作为一名研发人员，可能会经历创新型研发工作在短时间内无法产生有效价值的艰难时期。那么在这个时期，我们应该怎么办，如何耐得住寂寞？

郭平：2012实验室是做研究的，进行多梯次、多路径的探索。有些探索，发现此路不通，就记录下来，这也是成就。推荐大家阅读一本书《为什么伟大不能被计划》，这是OpenAI的两位研究员写的。为什么伟大不能被计划？项目是可以被计划的，而历史上许多伟大的发明是偶然的。如果是确定路线的话，可能在你之前早就有成千上万的人发现了。例如ChatGPT采用的Transformer模型，当时在大家心目中也不是主流路线，曾是被废弃的，有人认为值得去挖，结果他就成功了。所以，第一，你要在现场、在实验场，这样苹果才可能砸到你的脑袋上。第二，保持对未来、对探索的好奇心。要不苹果砸到你脑袋上，也不会发生什么。



问：在NEO培训中，讲师们不约而同地提到“拉通”在我们公司的普遍性和重要性。但华为是做实事的公司，想要得到预期的产出，埋头做事也是必要的，而有些拉通很可能会影响我们做事的进度。当我们面对无法避免的拉通需求时，如何将其与我们手头重要的工作进行平衡，从而保持高效率？

      郭平：这是一个世界级的难题。企业变大之后，就会产生官僚主义、内耗和部门墙，华为努力想实现流程化的运作，但即使这样也还是有非常大的困难。科层制的组织与当前扁平化的技术需求之间存在矛盾，所有大公司都面临这样的挑战。在这个背景下，就产生了两个“怪物”：一个是拉通，因为分工很细，你们各位进入后都变成了业务的“螺丝钉”，但是各个分工很细的机器怎么能变成一条生产线，这其中就产生了拉通；另外，由于层级很多，就出现了汇报的PPT。

本质上，这些拉通工作是不产生价值的，应该要自动拉通，但是自动拉通需要非常精巧的设计，而很多伟大不能被计划、不能做到提前有那么多精巧设计。因此，就会产生很多拉通工作，甚至在华为内部还有不少人以此为生。那么我的建议是，第一，不要那么愤世嫉俗，虽然我们都不喜欢它，因为它不产生价值，但希望大家能理解。第二，在工作过程中努力减少拉通，优化流程，建立起更好的协同机制。组织学有一个自愈合机制，我建议大家在出现很多业务断点的时候，更多地用自愈合来减少层级制和拉通性质的工作。但是在具体制度上如何解决，这是所有大公司都面临的世界级难题。我们的整体方向是用流程化的方式来应对，用规则的确定来应对结果的不确定。



不断进取，立在潮头才能活下去

问：近期鸿蒙产品在市场上非常火爆，我最近购买了鸿蒙手机，但使用后发现还有很大的发展空间。请问未来公司对鸿蒙会有持续的投入吗？鸿蒙系统对终端BG业务和产品有什么影响？

郭平：首先，华为开创鸿蒙系统是一件不得不做的事情。从2019年开始，美国最核心、最流行的任何应用都不能与华为连接。鸿蒙是我们不得不打的一场“战争”，不仅是鸿蒙操作系统，还有基于操作系统的各种应用服务，我们不得不去解决。另外，美国对华为、对中国整个半导体的制程工艺也进行了严格管控，我们无法获得最先进的半导体制程工艺和装备。因此，华为只有靠“软硬芯云的垂直化整合”，使自己在一个不那么先进的半导体制程的环境下仍有竞争力。

还有，华为做欧拉操作系统、高斯数据库和仓颉编程语言等，也都是不得不做的事情。华为，甚至整个中国，对于构建生态系统都不太擅长，因为没有人做过。改革开放40多年，中国取得了非常伟大的成就，但是本质上，我们所做的一切都是嵌入在别人的系统之中。原本商业价值不大的，比如全球用户数量极少的光刻机，我们没有做，所以就被人“卡脖子”了。做鸿蒙也好，做生态也好，是因为我们没有选择，我们必须要自己做。但是，我们的伙伴们基于鸿蒙开发的这些应用，已经生存在苹果的iOS系统和谷歌的安卓系统上了，他们有没有那么大的紧迫性和动力去做这些呢？所以，这是华为自己要建立的一个生态，而且这个生态不只是我们自己要做好，还要调动别人的积极性。这是一件非常困难的事，可能比许多集国家之力做出来的伟大工程更加困难，但这也是我们不得不做的事。这是华为与我们国内所有合作伙伴联合起来，建立起自主可控的系统、避免时刻被人“卡脖子”的一个过程。我们许多伙伴90%的精力并不在我们这里，我们能说服他们花一点力气去完成开发，已经是一个了不起的成就。但仅仅如此还不够，如何让更多的开发者、用户喜欢上鸿蒙系统，从而驱动主力的5000家应用以及50万、500万的“长尾”都支持我们？任重而道远，但我们会坚定不移地做成。也许道路是曲折的，过程是可以有妥协的。

到目前为止，鸿蒙不少地方差强人意，已经可以支持很多基本功能了。今年微信也支持了，他们愿意开发一个鸿蒙版本给我们。如果未来有更多的客户，相信他们也愿意投入更多的力量。我相信我们能够做成，而且这是我们必须打赢的一场“战争”。不仅在国内，我们还希望冲出国门，走向世界，给客户多一个选择。只要我们坚持投入，坚持努力，把华为智能终端的规模做大，给伙伴带来更多的合作利益，我相信格局就会不断改善。



问：科学研究是一项具有高风险和不确定性的活动，公司如何平衡科研的风险与公司盈利生存的需求？

郭平：华为公司把整个科研活动分成两块：一块是研究，本质上是用钱换知识；另一块是开发，本质上是用知识换钱。在过去30多年，华为大部分精力投在开发上。随着公司整体实力与研究开发实力的增长，我们由仅仅做后端的开发，转变为也向前端进行投入。在某些华为已经选定的领域，我们已处于领先地位，没有谁可以跟随，因此只能靠自己不停地摸索。我们每年按研发投入的20%~30%的比例在加强研究方面的力量，在研究上采用多梯次、多路径的探索方式，对于未来的不确定性，进行人员与资金的投入，希望能够摸索出一条没有人走过的路。公司会不断加强2012实验室和半导体器件等研究工作，努力在我们选定的领域内实现创新性、突破性的发展，能够引领世界。在开发的活动中，以产品和服务的竞争力来赢取我们在市场上的成功。这两方面我们都会并重，有能力的时候，尽可能地在前端的研究领域多投入一些。这就是我们的整体策略。



问：在AI时代人才与业态快速变化的环境下，公司如何吸引更多创新型年轻人，并激励他们、释放他们的能量？在人才政策方面有没有优化的地方？

郭平：首先，公司一直在努力地识别和获取顶尖人才。在10年前，我们就非常关心顶级人才的获取。战略研究院之下有个竞赛管理部，专门关注全球计算机大赛中的尖子。其次，更迫切的是如何让这些顶尖人才在华为发挥作用。我们有一个研究所，“天才少年”就有89个，但如何让这些聪明的脑袋能够脱颖而出、发挥作用？技术类的岗位有两类：一类是突破性的、跳高型的业务，哪位运动员跳过了这个高度就创造了世界纪录；另一类是“蚂蚁雄兵”。中国有能力培养成千上万名合格的工程师，但是，如何培养有突破能力的人才？华为如何识别这样的人才？华为需要建立什么样的环境和机制让他们发挥作用？这是华为管理层非常关心的问题，也是我们与在座各位一起去探讨与解决的问题。



问：我来自中国地区部，是一名运营商产品营销经理。华为是一家具有忧患意识、不断自我优化与纠偏的公司。在您看来，公司面对的突出问题有哪些？为了更好地解决这些问题，我们需要怎么做？

郭平：首先，你所在的业务就很有挑战性。中国的电信运营商在2G、4G上赚了大钱，他们有加大投资的能力和意愿。但在5G上，他们还没赚到钱。如何让客户的投资得到好的商业回报？我们在这个急剧变化的领域，需要去思考在当前环境下如何生存与发展，这是我们实实在在面临的问题。不进则退，所以我们必须不断进取，立在潮头才能活下去。大家身处一个激烈竞争的环境，不是领导层“创造”出来的忧患意识，是我们真真实实地处在这个剧变的洪流中。



问：在当前全球地缘政治持续紧张、技术脱钩风险加大的背景下，华为如何确保不仅能在逆境中生存，更能锻造面向未来的核心竞争力？如何平衡短期生存压力和长期战略投入？

郭平：你说的这些都是我们追求的结果，要靠人，要靠你们来实现。用人工智能改造各个行业是确定的机会，华为在这样的机会中需要什么样的产品和服务？在这些产品和服务中，华为有什么优势？这也是我们要解决的问题。我个人持相对乐观的态度，纵使地缘政治很复杂，但全世界有资格谈人工智能的只有两个国家——美国和中国。美国在算力及其生态方面有所领先，中国在数据和算法的应用场景方面有领先的优势。如何将优势转换成具体的机会和订单，是我们各个部门要去解决的问题。华为公司作为一个商业团体，不能靠概念生存，必须靠有竞争力的产品和服务生存。而有竞争力的产品和服务，就需要我们各个业务机构去具体实现。ChatGPT的上一个大模型领先了，但下一代还能不能领先？DeepSeek的R1模型领先了，R2还能不能继续领先？“城头变幻大王旗”的行业，对华为未必是个好的业务，但对于你们个人而言，在这个行业将拥有巨大的机会。



问：华为近年来持续推进军团化和BG协同模式，提升了组织扁平化的响应速度，但是在实践中，跨部门资源调配与决策机制仍可能面临挑战，比如我们的新兴业务（智能汽车解决方案、AI大模型等）与传统成熟的业务在资源竞争时，如何量化评估长期潜力与短期收益的权重呢？

郭平：这是任总在推动的一个变革。对于传统的电信运营商而言，华为的产品是电信运营商客户的生产力工具，直接拿过来、用上去，就能够产生利润和收入。但是对于很多其他的行业（如矿山、油田等）来说，他们拿到华为的装备之后不知道怎么用。所以，需要华为多走一步，让华为的产品理解相应的应用场景，能够被集成、易集成，能够被使用。华为的军团是尝试着更往前走一步，用我们的产品去更靠近客户的需求。同时也需要客户在其需求的驱动下，更进一步了解我们的产品。经过这样的“撮合”，找到更广泛的应用。由于许多领域面临的生意环境不同，我们创造了军团这样的机构，但大家要认识到其差异性。它不是提供直接的生产力工具，如何才能像电信运营商一样直接应用华为的产品、产生收入，还需要在各个行业中寻找使用的环境。这也是华为努力为ICT设备寻找更广泛应用的尝试，将我们的客户从电信运营商扩大到更大领域，为公司打开一个更大的发展空间。



问：我是一名华为云业务拓展人员。华为一直强调要以客户为中心，那在终端产品研发、政企服务交付以及云业务拓展的不同场景下，您认为我们应该如何进一步强化客户导向思维，让客户真正感受到华为的价值？

郭平：全球主要电信运营商有300多家，但我们人工智能的解决方案在国内70%以上的需求都来自那几家互联网公司。如果不能让客户满意，客户会给你订单吗？所以，从本质上要认识到，只有满意的客户才有持续的订单；而只有持续的订单，华为才能够持续生存。那么，满意的客户来自哪里？本质上来自华为有竞争力的产品和服务，来自技术的突破，来自客户解决方案，来自高质量的产品。所以不管是华为云，还是其他产业，都要围绕这个基本点来创造出有竞争力的产品和服务。现在我们处于一个祛魅的时代，我的一位拥有宾利车的朋友说“现在坐这辆车的人，已经被定位为又老又蠢的有钱人”。这也是产业重构的时代、年轻人充满机会的时代，只有变化才可能最大程度重构世界。华为在过去的30多年，都在利用产业变化，抓住机会，改变格局，才走到今天。那么面向未来，在这些变化的领域和行业，包括可能依旧在黑暗中摸索的华为云业务，也可能是构建我们新格局的机会，也可能是你们个人发展的机会。



问：与国内外的科技巨头相比，您觉得我们公司有什么优势和劣势？

郭平：劣势很明显，我们受到了很多约束，很多世界先进的技术，我们不可获得。优势也很明显，在一个解耦的世界里面，我们有一个稳固的大本营，所以我们努力地选定在ICT、智能终端这些领域内成为中国业务的底座。深耕全球最大的单一母国市场，我们可以活下去，但不局限于中国，我们希望给世界提供另一个选择，成为世界最主要的选择之一，这就是我们努力的方向。我们最大的挑战是在受到约束的情况下，还有没有持久的竞争力？我们不能靠情怀来占领市场。在受到约束时，通过“软硬芯云”“以软补硬”“非摩尔补摩尔”，通过开放整合，通过我们新的生态建设，给全世界另一个选择。我们很骄傲，从华为创立至今，行业发展中的机会，我们几乎都抓住了，所以才从只有几个人的公司发展到今天这样。在这个动态变化的行业，我们能不能找到这样的机会，抓住这样的机会，并且有能力实现这样的机会？我始终认为，动态的行业是年轻人的福利，这是对年轻人最友好的行业。你们有机会引领和改变这个行业，但也需要付出额外的努力，祝大家好运。



问：华为过去在“卡脖子”的芯片领域重点发力，也拿出了昇腾910B等重磅产品。但是在大模型领域，我们暂时还没有引领潮流。华为现在作为国内领先的“卖铲子”的玩家，接下来的发力重点是“掘金”，还是继续提供算力？

郭平：华为目前在探索AI变现，比较确定的是我们要成为世界算力的第二选择或者是另一个选择。第一，在算力领域如何比肩美国、领先国内其他伙伴是我们的追求。第二，华为的终端要靠AI来武装，预计未来所有的智能终端都会变成一个AI 智能体。第三，华为的车业务，智能驾驶的本质是建立在AI能力上，华为在车业务和终端业务要成为AI应用的排头兵。第四，电信运营商业务要靠AI来加持，要用AI技术来改造我们的电信运营商网络，让电信运营商的网络能够“自动驾驶”，让华为自己成为自己算力的核心客户，再由电信运营商延伸到我们关键工业领域的应用。第五，华为成立各个军团，在ToB（面向企业客户）领域帮助各行业用AI去实现改变或升级。第六，思考如何用AI来改善华为公司内部的运营和管理，让AI变成我们的一个核心竞争优势。



问：我来自数字能源。我前期在网上看到，您推荐大家去看日本政治家德川家康的传记，其中重点提到了在人生范围内的战略耐性。那么回到我所处的能源，从三年前的高峰期走到现在，全球地缘政治的波动导致市场对绿色可再生能源的投资信心有所下降。我们作为基层员工，如何在宏观环境与日常工作之间保持心态平衡？

郭平：我觉得你在数字能源不需要这么宏大的叙事。本质上，各个业务要看它是否已经建立了长久的竞争力。如果还没建立，就努力构建，或者放弃、退出。至少对于中国来说，电动化、智能化是确定的，那么在数字能源领域内，我们的太阳能逆变器、光储发电机有没有建立起核心能力？如果有的话，这就是可持续的生意。但是如果这些生意的门槛很低，不求最低但求更低，那谁也活不下来。在这个领域内如何构建自己的核心能力和高质量差异，才是摆在我们面前的挑战。



问：我认为企业可以用AI为日常办公提效（如应用AI来提高线上会议、写周报的效率等），如果我想在华为内部做一些这样的分享，您有什么建议？或者您能分享华为在开源分享方面的历史经验吗？

郭平：华为一直鼓励知识的复用和分享，公司内部设立了CKO（首席知识官）。CKO负责全公司的技术或者各种经验的分享，要建立起各种体系、各种分享社区。具体可以向你的主管了解你所在的社区如何进行分享。

由此延伸，大家知道，华为进入了多个生态型的行业，包括AI的大模型开源和闭源有非常多的考量。如果是闭源，你必须做到绝对领先，否则没人跟你，就一定会“死”。如果是开源，你没有持续的领先能力和控制力，那也一定会分裂。开源和闭源，本质上是一种商业活动，不是靠概念，而是靠具体的考量。知识的分享和信息安全的保护也不是靠概念。信息安全的保护对华为的生存很重要，但是华为的知识和积累如何成为整个公司的竞争力，也非常重要。我觉得你们进入岗位后，可能有很多看不惯或者不适应的地方，其实你们的主管也跟你们一样，华为的主管100%都要求具备基层成功实践经验，他们都是从基层干上来的。所以，我建议大家多站在别人的角度，以同理心去思考。大家进入公司之后都期望公司能有更好的发展，也都期望部门和个人有更好的发展，但很多东西是有考量点的，你们可以努力地去辩论、说服，但不要简单地说“我的是真理，你们的是歪理”。多一些冷静和同理心，对你们的工作氛围、你们的相互理解都会有很大帮助。



寄 语

再次欢迎大家加入华为。有一个说法，文凭在华为是个敲门砖，进入华为后，把那块砖扔了。希望你们从明天开始忘记你们来自哪所学校，忘记你们获得了什么学位。你进门的时候，如果没有这块敲门砖，你进不来。但进来以后，华为的一切是以责任结果为导向。希望大家靠自己的责任结果来证明自己，而不是靠过去的纪录，以你们的责任结果在华为创造辉煌的前途，祝福大家！