运营商大市场工作心得体会：想法设法为用户提供价值

xiguohua

小弟211+985本硕，入职华东某运营商，现担任大市场某业务管理员，现在复盘一下过去几年与友商竞争合作的心得体会，也是一个未来的展望和思考。感谢各位C114通信前辈指点，不足之处，请多多批评指正。

一是思想上，要摈弃“老邮电”思维
由于历史沿革问题，三家运营商经历了分分合合。无论是省、市、区县员工，都有不同程度的对“老邮电”时代的怀念，认为当前的竞争态势，改变了相对舒适的工作环境，寄希望通过合并/重组，重新回到类似于“烟草/电网”的绝对垄断态势。我认为这是一种不够现实的设想，身为运营商的青年潜在干部，首先要以身作则，同这种躺平思维、舒适圈思维做主动的切割。国家对于通信系统的改革，是在本世纪初，充分借鉴了西方通信市场发展的情况，在当时的时代大背景下，做出的合理选择。当我们看待问题的时候，首先要能够跳出自身利益的取向和视角，从整体国家通信事业发展，和人民通信福祉的角度去考虑问题。
停止“老邮电”思维，才能在具体的工作中，时时刻刻用市场的思维去考虑问题。否则一旦遇到指标压力和困扰的工作，就会用“回到老邮电”的设想，来自我麻痹。不利于工作的开展，也不利于自身的成长。

二是战略上，要站足高度
根据我在运营商系统的观察，目前运营商在思维上已经与一线的互联网企业严重脱节。整体三家运营商的打法，跟20年前没有明显的区别，依然是“渠道为王”，“佣金为王”的老思路，老打法。如果从银行业的发展来看，目前无论是四大行、股份制商业银行、城商行、农商行，整体的形势就是用户进厅减少，触客面减少，这是用户群体年龄段迁移，与移动互联网发展必然趋势。如果继续用之前的思路去发展业务，依然能够用目前的体量和惯性，去维持业务发展的体量和增速，但是整体业务下滑的趋势是不可避免的。做运营商业务，一定要站足高度，从用户价值的视角，结合互联网的打法，去看待问题。例如看待号卡的发展，不能仅从运营商竞争的角度去看，要结合用户价值去看。不然就会陷入“对标”的价格战漩涡。要能够从用户价值的角度，从专业公司一众产品中，遴选出真正具有用户价值，刚需的产品，与现在的CT产品做好组合，形成协同效应，形成合力，也就是我们所说的差异化。这样才能在激烈的前端竞争中，获得竞争优势。

三是指标上，要优先照顾用户感知，获取人心红利
不要去诟病运营商的KPI，要在思想上”去KPI“化。绩效考核，是现代管理学的通用管理办法和手段，诟病KPI，妖魔化OKR是弱者的表现，没有全球哪个500强企业是没有KPI/OKR的。强者从来不抱怨指标，从来不抱怨环境。身边不乏优秀的运营商同事，通过自身努力，考试进入公务员系统。根据他们的描述，政府现在招商引资，改善营商环境的指标、考核、通报压力跟运营商不分伯仲。要“以终为始”，我从来不从普通员工角度去考虑问题，而是一直以领导的角度去考虑问题，并且不是普通的领导，而是高职级领导的角度去考虑问题。当指标与用户体验产生冲突时，要顶住压力，优先照顾用户感知，获取人心红利。只有通过我们的产品、服务真正让用户从心里认可我们的价值，才能产生久久为功的长尾效应。为了一时的指标达成，而损害品牌价值、品牌形象，是饮鸩止渴的恶劣行为。是败坏企业形象，败坏用户价值的拙劣行径。我们要避而远之。

四是学习腾讯的产品价值论，以创造用户价值为依归
在腾讯实习的经历，深度的接触了腾讯完善的”产品培训生“体系，也让我看到了运营商系统整体思路上与腾讯的差距。腾讯也有KPI，但腾讯的KPI是以用户感知为导向，产品经理占据主导和承上启下关键位置的KPI；运营商层面，在产业互联网的蓬勃发展中，通过做总包，在与互联网企业的竞争中，占据了一定份额。但用户价值引导一切工作的思路，需要持续的改进。
回到大市场层面，无论是大市场的号卡，宽带，智家业务，也无论是存量，终端，电子渠道业务，首先要考虑的是用户价值。多问问”用户为什么要用我“，”我为用户创造了什么样的价值“，”如果我是普通用户，我会用我的产品吗“这样的问题。
要进行”沉浸式“，”代入感“的换位思考，不要从产业角度思考问题，要多从”普通用户“设身处地的感知用户的痛与乐，只有在大市场的工作中，把用户价值作为干事创业的真正思考，才能达到既能完成考核指标，又能创造人心红利，又要提供用户价值的正轨来。


要能够正视行业激烈竞争竞合的意义所在，低价、行业价值降低等，都是充分大市场竞争的自然产物，如果不能在激烈市场竞争中获得胜利，更不要谈在没有”license gurantee“的地区获得胜利。虽然目前，由于国际形势的问题，我国运营商在海外的市场，主要以MNVO为主，或者做运营商的”运营商“业务，对于实体运营商，除了Zone，顶多是参股。但是要时刻思考，当没有了gurantee，大市场充分竞争锻炼的运营能力，能否在此获得一席之地。