[原创]新联通在产品管理上需要注意的几个问题

网通屁屁

   原固网运营商的客户工作者在产品推广过程中往往遇到这种困惑，公司的产品真叫多，每个客户群的适用增值产品都多达三、四十种，别说对产品功能的了解，就是这三、四十个产品名称都很难记全。久而久之，一个个疑问不禁浮上心头：这些产品适合客户群推广吗？客户需要这些产品吗？这些产品是怎么捏出来的？产品功能怎么总让人觉得怪怪的？产品的售后有保障吗？做了一年集团客户部的产品经理，心血来潮，也分析分析我公司产品管理上的问题，和大家一同探讨：
   
    一、一些产品定位错误，不完全适用相应客户群。
    新产品上线，必然要对营销指标进行分解，再没有考虑产品在各客户群的适用性的情况下，定位于某客户群进行营销，结果营销效果惨不忍睹。本公司曾经有一款产品，想当然的认为其可以将固话和宽带进行捆绑，试销时定位于公众客户群，而其功能完全适用于大客户，当时我就跟厂家的人说，挺好的产品这么整，必废！一年之后，公众客户群推广受阻，大客户部门却严重缺乏终端进行销售，公司终于醒悟，红头文件中承认此产品定位错误。产品试销前必须举行有各客户部门参与的对产品定位的评价会，认真研究产品的定位，避免出现拍脑袋、拍胸脯、拍大腿的情况发生。
   
    二、一些产品并不是为满足市场需求而研发出来的。
    很多产品都是产品研发部门闭门造车或在厂家的忽悠下而立项，根本没有进行充分的市场调研。产品研发出来，用者寥寥。厂家看中的是运营商庞大的销售团队，将产品嫁接到运营商，基本上就等着收钱，即使发展不好，也不会有什么损失。厂家最多的理由就是，某某产品在某某省发展的特好，总之就是忽悠。各省经济发展不一样，客户需求也不尽相同，绝对不能生搬硬套，别的省发展的好，不代表在本省也有市场，产品上马之前应该充分的进行市场调研。运营商也应该加强对项目立项的第三方监管，避免随意上马新产品，既然没有移动财大气粗，就要把好钢用在刀刃上。
   
    三、不重视产品的行业应用研发。
    运营商研究产品往往更重视产品的稳定性和可运营性，却忽视产品的行业应用。很多客户在使用产品前，并不在乎其稳定性，因为其潜意识里已经认定，运营商的产品就应该是稳定的，所以稳定性并不是我们的卖点，客户往往更重视产品的行业应用功能，特别的、人性化的、具备行业特点的功能更能吸引客户的眼球。如何在保证我们产品的稳定性这个传统优势的前提下，丰富产品的行业应用是一个值得研究的课题，产品研发部门应主动了解行业客户应用的发展趋势，加强与客户群的沟通。
    曾旁听过一次在公安厅对视频监控平台的评比，以决定公安厅最后采用哪家的平台。我方是中兴宽视界平台，功能中规中矩，对方是北京一家小厂家，所谓的解决方案提供商，其实就是一皮包公司。看上去我们很强大，可结果是让人惊讶的，对方平台打分远远高于中兴平台，表面原因是对方平台具备众多的行业应用是中兴不具备的，深层次原因是小厂家已经攻下公安厅，打分标准都是人家起草的。但不得不佩服的是：人家在视频监控行业应用上的功能的确强大，中兴平台在行业应用上完败。之后打听到，其平台为美国厂家提供。
   
    四、部分产品没有紧跟通信应用潮流，沦为过时产品。
    产品需要推陈出新，紧跟通信应用的潮流。部分产品如果适时推出，完全可以取得不俗的营销成果，但在通信新技术、新应用层出不穷的今天，产品推出晚了，就等于直接判了死刑。04年，原网通推出一款产品叫固话伴我行，销售对象为离家的打工者或学子，可以在异地任何一部网通固话上输入账号和密码后进行拨号，付费账号为指定托收的电话。这个业务给我的第一印象是：早推出个七年八年的，肯定赚翻了，现在人人手里都有移动电话或小灵通，此产品必死。果然，该产品月租费为3元，ARPU为3.01元，在网通伟大的、百战百胜的全员营销策略下，该产品的ARPU出现了奇迹。还有网通的网通E盾，市场同质性产品非常多，比如工行的U盾，此产品不考虑与其他产品或行业用户捆绑销售，根本无法向市场推广，可惜并没有看到集团有很清晰的销售策略。
   说白了，有很多弱智的产品似乎是原网通和原电信在市场严酷的现实面前，被逼无奈推出的，如果国家早一点给移动牌照，网通和电信也不会去搞一些烂糟产品和所谓的ICT。
   
    五、产品名称不固定或者多名称。
    一些产品今年叫一个名字，明年又改成一个名字，树立一个品牌要几年的时间，改名字容易，树立品牌过程中投入的人力物力算是直接打了水漂。比如原网通的IPTV，一开始叫百视通，后来叫IPTV，然后是互动电视SITV，我们跟消费者一起迷糊ing；有的产品为适应客户群需要，分为多个名称，比如宽视界，大客户群称之为宽视界，商务客户称之为神眼，个人客户称之为家视乐，包装不同的资费，而实际上使用的平台是一个，线路成本和前端成本也相差无几，但资费上，神眼比宽视界低了不少，所以就会有聪明人打起擦边球的主意------

    六、产品研发周期长，响应速度慢，难以适应客户市场需求。
    客户部门根据客户需要向产品研发部门提出产品需求或功能需求，产品研发的周期比较长，响应速度慢，进而不能满足客户部门的需求。原因大概如下：一是产品研发部门被定义为市场支撑部门，实际上与后台建设、维护等部门差别不大，市场意识强点不多；二是产品研发部门更多的依托厂家进行产品研发，自身并无研发能力，研发周期受制于厂家；三是缺乏流程制约，产品研发部门与客户部门之间没有流程可依，无时限要求，凡事皆靠面子，难以保证研发时限。
   
    七、不重视产品的售后服务，或高估自身售后服务能力。
    产品研发部门重视产品的功能，却往往容易忽视产品的售后工作，做好售后工作是保证产品生命周期的必要条件，只有通过售后才能持续性的改进、完善产品。而现实中很多产品推出去之后，一旦出了问题，找不到人来解决，这个问题在地市公司层面尤其严重。比如原网通的一系列安全产品，由集团公司推出，落地后并没有明确到底哪个部门负责售后工作，一个没有售后的产品，哪个地市公司敢贸然推广？而一些产品高估了自身的售后服务能力，比如网络视频监控业务需要专业的前端设备维护队伍，而在视频监控售后体系没有建立起来，人员没有培训的情况下，大范围推广业务，维护人员在售中和售后过程中存在一些相当不专业的问题，导致用户的不满，进而影响产品口碑。

    新联通重组后，WO作为一个整体大品牌，囊括了很多产品，希望新联通的产品策略不再走过去的弯路，产品这个东西真的是宁缺毋滥，需要做精做细，移动已经给我们做了很好的榜样。
   暂且写着么多，日后想到哪里再补充，一家之言，因眼界限制必然有狭隘之处，欢迎大家拍砖。

[ 本帖最后由 网通屁屁 于 2009-7-21 17:21 编辑 ]